今日もご覧いただき、
ありがとうございます。
こんにちは。
実家ホテルの倒産を経験した
後継社長専門コンサルタントの大島康義です。
もし今、
・社長になったのに、
自分の報酬は親が決めている
・なぜそうなっているのか、
誰にも聞けずにいる
・この状況がいつまで続くのか、
見えなくて苦しい
そんな状態なら、
今日の記事はきっと参考になると思います。
役員報酬を親が決めることに違和感を持つ後継者
社長なのに自分の報酬を決められない現実
「社長なのに、自分の給料を
自分で決めていないんです」
そう打ち明けた後継社長の言葉が、
頭に残っています。
報酬は毎月振り込まれてくる。
でもその金額を誰がどう決めているか、
自分は関与できていない。
その違和感は、
お金の問題だけではありません。
先代社長の判断に従うしかない状況
役員報酬を変えようとすると、
先代の顔が浮かぶ。
「今は我慢しなさい」
「もう少し実績を出してから」
そう言われると、何も言えなくなる。
でもその「我慢」がいつまで続くのか、
誰も教えてくれません。
家業を継いだのに主体性を持てない葛藤
自分の生活を、自分で決められない。
経営者として判断しようとしているのに、
最も身近なお金のことで
主体性を持てていない。
その葛藤は、誰にも話しにくいものです。
なぜ役員報酬を親が決め続けるのか
先代社長がお金の主導権を握り続ける理由
役員報酬を決める権限が先代にある会社は、
お金全体の管理がまだ先代の手にあることが多い。
先代にとっては、
長年そうしてきた自然な流れです。
悪意があるわけではない。
でも後継社長から見ると、
「いつまで待てばいいのか」
という問いになっていきます。
事業承継が形式だけで止まっている構造
代表取締役の名前が変わっても、
財務に関わる実権がそのまま残っていることがあります。
役員報酬の決定権は、その象徴のひとつです。
承継は済んだつもりでも、
実態はまだ先代主導のまま。
この状態が長く続くほど、
後継社長の経営意欲は削られていきます。
社員や古参社員が影響を与える組織の力学
「まだ早い」「先代が決めるべき」
という空気が組織の中にある。
その空気が、
変化を止める力として静かに働いています。
役員報酬の問題に隠れている経営の本質
報酬は評価ではなく経営権の表れである
役員報酬とは、単なる給与ではありません。
誰が会社の方針を決め、
その責任を負っているか、
という経営権の表れです。
報酬を誰が決めるかは、
「誰がこの会社の経営の主体者か」
という問いと直結しています。
二代目社長が実権を持てない会社の特徴
役員報酬を自分で決めていない社長は、
他の重要な判断でも
同じ構造にはまっていることが多い。
銀行との交渉。
大きな投資の判断。
幹部人事の決定。
それらすべてに、
どこか先代の意向が先に立っている。
後継社長として自分の軸を持つ重要性
「報酬は先代が決めるもの」
という当たり前が組織に染みついていると、
誰もそれを疑いません。
後継社長自身が
「自分が経営の主体者だ」
という軸を持つことが、
その当たり前を変えていく最初の一歩になります。
後継社長が主導権を取り戻すための考え方
先代との関係を壊さずに権限を移す視点
報酬の決定権を移すことは、
先代と戦うことではありません。
先代が「任せられる」と感じるだけの
実績と信頼を積み上げながら、
少しずつ実態を変えていく。
その丁寧なプロセスが、
関係を壊さずに権限を移すための道筋です。
社員が納得する報酬の決め方をつくる
後継社長自身が財務の全体像を把握し、
根拠のある判断ができる状態になること。
その姿が社員に伝わったとき、
「この人が決める会社だ」
という認識が生まれ始めます。
実権を握ったときに見える経営の面白さ
自分の報酬を自分で決められるようになったとき、
それは単なるお金の話ではありません。
経営の責任を自分が引き受けたという実感です。
そこから先の経営は、
義務ではなく、自分のものになっていきます。
役員報酬を親が決めているという現実は、
小さなことのようで、
経営の主体者が誰かを映しています。
その状況を変えるカギは、
先代を動かすことではなく、
後継社長自身が「決める人」になることです。実態が整ったとき、
報酬の決定権は自然と
後継社長の手に移ってきます。
