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ありがとうございます。
こんにちは。
実家ホテルの倒産を経験した
後継社長専門コンサルタントの大島康義です。
もし今、
・社長になったのに、どこか宙ぶらりんな感じがある
・先代がまだ会社にいて、身動きが取れない
・この状況をどう打開すればいいかわからない
そんな状態なら、
今日の記事はきっと参考になると思います。
先代社長が引退しない状況に悩む後継者のリアル
社長になったのに意思決定ができない違和感
ある後継社長から、こんな言葉を聞きました。
「社長の椅子には座っています。
でも、大事なことは先代に確認しないと
動けないんです」
肩書きと実態のズレ。
それが静かに、
後継社長を消耗させていきます。
社員が先代と後継社長を使い分ける構造
社員は賢いものです。
「この件は後継社長に。
でもこっちは先代に話しておこう」
そういう使い分けが、
自然と生まれていることがあります。
悪意があるわけではありません。
でも組織の中に二つの重心がある限り、
後継社長の言葉は
半分しか届かないのです。
家業を継いだのに自分の会社と思えない苦しさ
「自分の会社のはずなのに、
どこか他人事のような感覚がある」
この感覚を持つ後継社長は、
少なくありません。
それは愛着がないからではなく、
実権がまだ自分に来ていないからです。
なぜ先代社長は引退できないのかという構造
創業者にとって会社が人生そのものである現実
先代が退けないのは、
意地でも支配欲でもありません。
何十年もかけて作り上げた会社は、
その人の人生そのものです。
手放す、ということが
何を意味するのか。
それは外から思うより、
ずっと難しいことなのです。
事業承継が「相続」で止まっている問題
多くの会社で、
事業承継が「相続」として捉えられています。
相続と考えると、
先代が亡くなるか、
先代が決めるまで動かない。
つまり承継の主体が、
ずっと先代側にあり続けるのです。
後継者が「待つ立場」のままでいる限り、
事業承継は前に進みません。
後継社長に任せきれない心理と組織の背景
先代には、後継社長への不安があります。
信頼したい気持ちはある。
でも目の前で判断を見ていると、
口を出したくなる。
さらに、古参社員が先代に相談し続けることで、
先代がいる必然性が
組織の中で再生産されていきます。
これは誰かが悪いのではなく、
構造の問題です。
後継社長が誤解しやすい承継の考え方
引退してもらえば解決するという思い込み
「先代さえ引退してくれれば
うまくいく」
そう考える後継社長は多い。
でも実際には、
先代が引退した後も
同じ問題が残ることがあります。
先代がいなくなっても、
組織の文化や社員の習慣は
そう簡単には変わらないからです。
先代との対立が深まると組織が止まる理由
先代と正面からぶつかろうとすると、
組織の空気が悪くなります。
社員はどちらにつくか迷い、
動きが鈍くなる。
承継の問題が、
経営の問題に転化してしまうのです。
対立ではなく、
「超えていく」視点が必要です。
三代目社長へ進化するために必要な視点転換
事業承継の主体は、
先代ではなく後継者です。
「引退してもらう」のを待つのではなく、
「自分が経営の中心になっていく」
プロセスを自分で設計する。
この視点の転換が起きたとき、
承継は「待つ出来事」から
「進める仕事」に変わります。
先代と共存しながら実権を握る後継社長の進み方
先代社長の影響力を活かすという発想
先代の影響力を、
排除しようとする必要はありません。
長年かけて築かれた取引先や
社員との信頼は、
後継社長が一から作れば
何年もかかります。
その資産を活かしながら、
自分の経営を少しずつ重ねていく。
それが現実的な進め方です。
社員の視線を自然に自分へ移す方法
社員が「この人の会社だ」と感じるのは、
ルールや命令がきっかけではありません。
後継社長が自分の言葉で
会社の未来を語り始めたとき、
社員の視線は自然と移っていきます。
肩書きではなく、
言葉と行動が信頼をつくります。
事業承継が進んだときに見える経営の面白さ
承継が本当に進んだとき、
経営の景色が変わります。
先代の顔色ではなく、
自分の判断で動いている実感がある。
社員が自分の言葉で動いてくれる。
そのとき初めて、
「経営は面白い」という感覚が
生まれてくるのです。
先代社長が引退しない苦しさは、
後継社長の弱さではありません。
構造の問題であり、
承継の本質を
まだ誰も整理できていないことから来ています。
大切なのは、
先代を変えようとすることではなく、
自分が「進める人」になることです。
その一歩が踏み出せたとき、
会社は少しずつ、
あなたの会社になっていきます。
