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こんにちは。
実家ホテルの倒産を経験した
後継社長専門コンサルタントの大島康義です。
「株式100%譲渡 親子」
この言葉で検索されて
この記事にたどり着いた方もいるかもしれません。
株式を100%受け取ったのに、
どこか経営の実感が持てない。
そういう後継社長は、
実は少なくありません。
株式100%譲渡を進める親子間で起きやすい悩み
株式を持っても経営の実感が持てない理由
株式は、確かに自分の手に来た。
でも会社の中で何かが変わったかというと、
そう感じられない。
「株を受け取ったのに、
なぜかよそよそしさが残っている」
そういう後継社長の言葉を、
これまで何度も聞いてきました。
先代社長の影響力が残り続ける違和感
株式が移っても、
先代はまだ会社に来ている。
社員は先代に相談する。
取引先も先代に挨拶に来る。
株主は変わったのに、
組織の重心は変わっていない。
その違和感は、
日々の小さな場面に滲み出ます。
跡継ぎとしての責任だけが重くなる状況
株式を持ったことで、
責任の感覚は増した。
でも自由に動ける範囲は、
それほど変わっていない。
責任だけが先行して、
権限がついてこない。
その状態が続くと、
経営は義務になっていきます。
なぜ株式100%譲渡しても承継が進まないのか
事業承継が「所有」だけで止まっている構造
株式の譲渡は、
所有権の移転です。
でも事業承継に必要なのは、
所有だけではありません。
経営権。
組織の信頼。
お金の管理。
これらが一緒に移らない限り、
承継は形式で止まったままです。
経営・人・お金が分離したままの会社
株式は後継社長に移った。
でも、こういう状態が残っていないでしょうか。
銀行印は経理が持っている。
重要な判断は先代に確認する。
古参社員が実務の中心にいる。
所有・経営・財務がバラバラのままでは、
株式100%であっても
実質的な承継は完了していません。
社員や古参社員が実質的な力を持つケース
組織の中には、
肩書きとは関係なく
実質的な影響力を持つ人がいます。
その人が先代を支持している限り、
後継社長の言葉は
半分しか届かないことがある。
株式の問題ではなく、
組織の力学の問題です。
株式譲渡で見落とされがちな経営の本質
株式はスタートでありゴールではないという視点
株式を100%持つことは、
事業承継のゴールではありません。
会社を自分の経営として動かすための
土台を手に入れた、ということです。
その土台の上に、
何を築くか。
そこから本当の承継が始まります。
二代目社長が実権を握るために必要な要素
実権とは、
登記上の権限ではありません。
社員が判断を仰ぐ相手が
後継社長になっているか。
取引先が後継社長を
経営者として見ているか。
金融機関との関係が
後継社長に移っているか。
これらが揃ったとき、
実権は本当の意味で
後継社長のものになります。
後継社長としての意思と覚悟の重要性
株式は受け取るものですが、
実権は築くものです。
「自分がこの会社の経営者だ」
という意思を持ち、
行動で示し続けること。
その覚悟が、
組織の認識を少しずつ変えていきます。
株式100%譲渡を活かして会社を前に進めるには
先代社長との関係を再構築する考え方
株式が移った後の先代との関係は、
「親から子へ」ではなく
「経営者から相談役へ」
と変わっていく必要があります。
その変化を先代が受け入れられるように、
後継社長が「任せられる存在」であることを
実績で示していく。
それが、
関係を壊さずに
主導権を移すための道筋です。
社員が後継社長を中心に動く組織づくり
株式を持った後に大切なのは、
社員の信頼を積み上げることです。
自分の言葉で会社の方向を語る。
判断に一貫性を持つ。
社員の声に耳を傾ける。
そういう日々の積み重ねが、
組織の重心を
自然と後継社長へ移していきます。
事業承継が進んだときに見える経営の面白さ
株式が手元にあり、
実権も自分に移ったとき、
経営の景色が変わります。
やりたいことを自分で決められる。
社員が自分の言葉で動いてくれる。
この会社は自分の会社だという実感がある。
そのとき初めて、
経営が義務ではなく
自分の仕事になります。
株式100%の譲渡は、
事業承継の重要な一歩です。
でもそれは、
承継の完成ではなく
本番の始まりです。
所有が整った土台の上に、
経営・人・お金の実権を
一つひとつ積み上げていく。
その先に、
本当の意味での
後継社長の経営があります。
