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ありがとうございます。
こんにちは。
後継社長学提唱者の大島康義です。
私はかつて実家ホテルの倒産を経験し、
その時の学びと経験を
後継社長専門コンサルタントとして
お伝えさせていただいております。
https://www.k-bc.co.jp/profile/#profile
「役員と意見が合わない」
この言葉で検索されて
この記事にたどり着いた方もいるかもしれません。
実はこの悩み、
後継社長にはとても多いテーマです。
ただ、長くこのテーマに向き合ってきて、
感じていることがあります。
意見が合わないこと自体は、
問題の本体ではないのかもしれない。
そういう感覚です。
役員と意見が合わないとき、社長が抱える苦悩とは
経営方針をめぐって役員と対立し、決断できなくなる
新しい方向を出そうとすると、
役員から反対が出る。
「今はそのタイミングではない」
「現場がついてこない」
「先代のときは、そうはしなかった」
ひとつひとつは、もっともらしく聞こえます。
だからこそ、押し切れない。
押し切れないまま、
決断が先へ延びていく。
役員会で、同じ議題が何度も持ち越される。
そういう光景は、決して珍しくありません。
何度話し合っても平行線で、互いの不信感が深まる
話し合えばわかり合える。
そう信じて、時間をかけて説明する。
それでも、話は平行線のまま。
そのうち、議論の中身よりも
相手への感情が先に立つようになります。
「この人は、結局変わりたくないんだ」
「社長は、現場をわかっていない」
言葉にはしなくても、
お互いの中にそういう見方が育っていく。
会議の空気が重くなり、
本音が出なくなる。
本当に怖いのは、対立そのものより、
この静かな不信感の方だと感じています。
自分が社長なのに、思うように会社を動かせない
肩書きは社長。
責任も、最終的には社長に集まる。
それなのに、
会社が自分の意思で動いている感覚がない。
先代の時代から会社を支えてきた役員の前で、
自分の言葉がどこか軽く扱われている気がする。
社員には言いにくい。
家族にも話しにくい。
先代には、なおさら出しにくい。
こうして後継社長の孤独は、
誰にも見えないところで深まっていきます。
なぜ役員と意見が合わないのか？対立を生む組織の構造
私自身、この苦しさには覚えがあります。
家業のホテルにいた頃、
再開に合わせて新しく迎えた幹部と、
昔からの幹部とのそりが合わず、
社内が二つに割れていた時期がありました。
そこに、同族の反目も重なっていました。
どちらの言い分にも、それなりの理がある。
だから余計に、
どう収めればいいのかがわからない。
当時の私には、
会社をどこへ向かわせるのかという
判断の軸が、まだ育っていなかったのだと思います。
今振り返ると、
あの対立は誰かの性格の問題ではなく、
構造の問題でした。
役員それぞれが見ている会社の未来が違っている
営業の役員は、売上の未来を見ている。
管理の役員は、資金と守りの未来を見ている。
現場の役員は、社員の負担と品質を見ている。
それぞれが、自分の持ち場から
会社の未来を見ています。
だから、同じ「会社のため」という言葉を使っていても、
指している未来が違う。
意見が合わないのは、
誰かが会社のことを考えていないからではありません。
むしろ、それぞれが真剣だからこそ、ぶつかる。
そして多くの場合、
社長自身が描く未来も、まだ言葉になっていません。
共通の未来がない場所では、
議論はどうしても、
持ち場同士の綱引きになっていきます。
先代社長の価値観や過去の成功体験が経営判断を縛っている
先代とともに会社を支えてきた役員にとって、
先代のやり方は、
実際に会社を守ってきた方法です。
その経験は、本人の中で
「経営とはこういうものだ」という前提になっている。
私はこれを、
組織に書き込まれた「コード」と呼んでいます。
コードは目に見えません。
本人も、自分がそれに沿って判断していることに
気づいていないことが多い。
後継社長の提案が通りにくいのは、
提案の中身が悪いからとは限りません。
役員の中にある古いコードと、
真正面からぶつかっていることがあるのです。
当たり前って、強いんですよね。
味方の顔をして、
会社の可能性を静かに削っていく。
役職や立場は同じでも、経営への責任感や当事者意識に差がある
同じ取締役という肩書きでも、
背負っているものは同じではありません。
後継社長には、
借入の保証も、会社の行く末も、
最後の責任がのしかかります。
一方で役員にとって会社は、
大切な職場であっても、
人生のすべてを賭けた場所とは限らない。
それは役員が悪いのではなく、
立場の違いがそうさせています。
さらに、先代とともに歩んできた役員ほど、
「自分は先代に仕えてきた」という感覚が残ります。
社長が代わっても、
心の中の主は、まだ先代のまま。
その状態で正しいことを言っても、
言葉は届いても、信は届きません。
役員との意見の違いを、対立ではなく経営を進化させる機会に変える
ここで、少し視点を変えてみたいと思います。
役員と意見が合わない。
これを「なくすべき問題」として見ている限り、
打ち手は説得か、我慢しかありません。
論語に
「君子は和して同ぜず」
という言葉があります。
調和はしても、安易に同調はしない。
意見が違うことと、関係が壊れることは、
本来、別のことです。
全員が同じ意見の役員会は、
一見まとまっているようで、
実は誰も本気で考えていないこともあります。
意見の違いは、
会社がまだ見ていない可能性を
映し出していることがある。
そう捉え直したとき、
対立は少しずつ、
会社を進化させる材料に変わっていきます。
相手を説得する前に、自分が実現したい経営の姿を明確にする
役員とぶつかると、
どう説得するかを考えたくなります。
けれど、説得の技術を磨く前に、
自分の中で確かめておきたいことがあります。
自分は、この会社で何を実現したいのか。
ここが曖昧なまま話すと、
役員からは
「何を考えているのかわからない社長」に見えてしまう。
反対されているのは提案ではなく、
見えない社長そのものなのかもしれません。
私は後継社長の方に、
自分の核を言葉にした
「後継事業家ステートメント」を
書いていただくことがあります。
立派な文章である必要はありません。
A4一枚の、荒い言葉で十分です。
社長の見ている未来が言葉になると、
反対のされ方まで変わってきます。
単なる抵抗ではなく、
その未来をどう実現するかの議論に
なりやすくなるのです。
意見の正しさを争うのではなく、それぞれの判断基準を理解する
意見の対立は、
結論の違いに見えて、
実は判断基準の違いであることがほとんどです。
ある役員は、リスクを小さくすることを基準にしている。
別の役員は、社員を守ることを基準にしている。
社長は、未来の可能性を基準にしている。
結論だけを並べて正しさを争うと、
どちらかが負けるしかありません。
けれど、
「何を一番大事にして、そう判断しているのか」
を聞いていくと、対立の景色が変わります。
相手の基準がわかると、
反対の裏にある心配が見えてくる。
心配が見えれば、
それに応える手が打てる。
これは、相手に迎合することとは違います。
判断基準を理解した上で、
最後は社長が決める。
その前提があるから、
理解しようとする姿勢が、弱さにならないのです。
全員の合意を目指すだけでは見えなくなる、社長自身の決断の役割
真面目な後継社長ほど、
全員が納得するまで決めない、
という形になりやすい。
関係を壊したくない。
先代が大事にしてきた役員を、
ないがしろにしたくない。
その気持ちは、とても誠実なものです。
ただ、全員の合意を待つ経営は、
裏を返せば、
決断の責任を全員に薄めて分けている状態でもあります。
役員の意見を聞く。
判断基準を理解する。
その上で、最後は社長が決める。
私はよく、
「腰は低く、腹は決める」
とお伝えしています。
聞く姿勢は低く。
決める覚悟は揺らがず。
役員が最終的に信を置くようになるのは、
自分の意見が通る社長ではなく、
意見を受け止めた上で、
責任を引き受けて決める社長です。
役員と意見が違っても、社長が自分の意思で会社を動かすために
会社の未来について、役員と共有できる目的を見つける
手段で合わなくても、
目的では重なれることがあります。
この会社を、十年後も必要とされる会社にしたい。
社員が誇りを持てる会社にしたい。
そういう目的の層まで降りていくと、
意外なほど、役員と社長の願いは重なっています。
後継社長学では、
経営を「事業軸」「経営軸」「人生軸」の
三つの軸で捉えます。
役員との対立の多くは、
経営軸、つまり方針や基準の層で起きています。
けれど、その手前にある事業軸、
この会社が何に向かう事業なのかが共有されると、
方針の議論は驚くほど進みやすくなる。
憧れに向かう事業が見えたとき、
役員は「反対する側」から
「実現する側」へと回り始めます。
役員の力を引き出しながら、経営の主導権を確立する
主導権を握るというと、
役員を抑え込むことのように聞こえるかもしれません。
けれど、力でねじ伏せた組織は、
従いはしても、ついてはきません。
提案が消え、
自発性が消え、
最後に社長が孤立します。
主導権とは、
役員を黙らせる力ではなく、
役員の力が会社の未来に向かって
流れるようにする力だと感じています。
先代とともに歩んできた役員の経験は、
後継社長が一人では持ち得ない、時間の厚みです。
その厚みに敬意を払いながら、
向かう先は社長が示す。
「先代の会社」で働いていた役員が、
「この社長の会社」で力を発揮しようと思えたとき、
承継はようやく、中身をともなったものになっていきます。
意見の違いを乗り越え、自分たちらしい会社をつくる面白さを知る
役員と意見が合わないことに悩んでいる後継社長は、
それだけ真剣に、会社の未来を考えている人です。
どうでもいい会社なら、
ぶつかることもありません。
意見の違いを、
排除すべきものではなく、
会社を一段深く考えるための材料として
扱えるようになったとき、
役員会の空気は変わっていきます。
先代の会社をそのまま守るのでもなく、
先代を否定して壊すのでもなく。
役員とともに、
自分たちらしい会社を形にしていく。
そこには、創業とはまた違う、
後継社長ならではの経営の面白さがあります。
役員と意見が合わない。
その裏には、
見ている未来の違い、
組織に残る古いコード、
立場による責任の重さの違い、
という構造があります。
だから、相手を変えようとする前に、
自分が実現したい経営の姿を言葉にする。
役員それぞれの判断基準を理解する。
そして最後は、社長として決める。
その積み重ねの中で、
対立は少しずつ、
会社を進化させる力に変わっていきます。
意見が合わずに悩んでいる今は、
もしかすると、
古いコードをリ・コードするための
入口に立っている時期なのかもしれません。
あなたはどう感じますか。
役員の顔を一人ずつ思い浮かべてみると、
その人が何を守ろうとしてきたのかが、
少し違って見えてくるかもしれません。
その違いに気づけたとき、
役員会はもう、
ただの対立の場ではなくなっていくはずです。
