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ありがとうございます。
こんにちは。
実家ホテルの倒産を経験した
後継社長専門コンサルタントの大島康義です。
もし今、
- 「なぜ言われるまで動かないのか」
と、社員に苛立ちを感じている - 自分で考えて動いてほしいのに、
全然伝わっていない - この状況をどう変えればいいか
わからなくなっている
そんな状態なら、
今日の記事はきっと参考になると思います。
なぜ指示待ち社員を見るとイライラしてしまうのか
「自分で考えて動いてほしい」が伝わらない理由
「なぜ言われるまで動かないのか」
多くの後継社長が、
この感覚を抱えています。
でも少し立ち止まって考えると、
「自分で考えて動く」
とはどういうことか、
社員に伝えられているでしょうか。
方向性が見えない組織では、
社員は動き出せません。
「考えろ」と言われても、
何に向かって考えればいいかがわからない。
その状態が、
指示待ちを生み出しています。
後継社長ほど孤独感が強くなりやすい背景
指示待ち社員へのイライラは、
孤独感と表裏一体です。
「自分だけが考えている」
「自分だけが動いている」
その感覚が積み重なると、
イライラは怒りに変わっていきます。
後継社長はもともと孤独を抱えやすい立場です。
その孤独が深いほど、
社員の受け身な姿勢が
余計に目に入るようになります。
社員に怒りを感じるほど、経営者が疲弊していく構造
イライラを社員にぶつけると、
一時的にスッキリするかもしれません。
でも組織は萎縮し、
さらに指示を待つようになる。
怒ればさらに指示待ちになり、
指示待ちにさらにイライラする。
その悪循環が、
経営者を静かに疲弊させていきます。
指示待ち社員を生み出してしまう会社には共通点がある
先代社長時代の空気が残る組織の特徴
指示待ちが多い会社には、
ある共通した空気があります。
「余計なことをすると叱られる」
「やるより待った方が安全だ」
先代の時代に、
そういう空気が育っていることがあります。
社員は悪いのではありません。
長年かけて、
そう学習してきたのです。
古参社員が「様子見」になる本当の理由
古参社員が動かないのは、
やる気がないからではありません。
「新しい社長がどういう人か」
「何を求めているのか」
がまだわからない。
だから様子を見ている。
古参社員の様子見は、
観察です。
その観察が終わるまで、
組織全体が動きを止めることがあります。
社員が自発的に動けなくなる経営者の関わり方
意外に思われるかもしれませんが、
社員が指示待ちになる原因の一つに
経営者の関わり方があります。
細かく管理しすぎると、
社員は「待った方がいい」と学習します。
決定を覆すことが多いと、
社員は「どうせ変わる」と思います。
社員を変えようとする前に、
経営者自身の関わり方を
見直すことが必要なことがあります。
「もっと主体的に動け」は逆効果になることがある
指示待ちを責めるほど会社が重くなる理由
「主体的に動け」
「自分で考えろ」
その言葉は正論です。
でも、その言葉を繰り返すほど、
会社の空気は重くなっていきます。
責められた社員は、
萎縮して動けなくなる。
動けなくなった社員を、
さらに責める。
言葉の問題ではなく、
構造の問題として捉え直すことが必要です。
二代目社長が無意識に抱えやすい思い込み
後継社長が無意識に持ちやすい
思い込みがあります。
「社員は自分でやる気になれるはずだ」
「わかっているはずなのに動かない」
でも社員には社員の見えている景色があります。
経営者と社員では、
見えているものが根本から違います。
その前提を整理しなければ、
「なぜ動かないのか」
という問いは解けません。
社員を変える前に必要な”経営のリ・コード”
指示待ち社員が多い組織を変えるには、
社員を変えようとするより先に、
経営の前提を書き換えることが必要です。
「管理すれば動く」という前提から、
「方向性を示せば動く」への切り替え。
「指示で動かす」から、
「意味で動かす」への移行。
この書き換えを、
私は「経営のリ・コード」と呼んでいます。
社員ではなく、
経営者の前提が変わるとき、
組織は変わり始めます。
社員が自然と動き出す会社に変わる後継社長の共通点
「管理」ではなく「方向性」で人が動き始める
社員が自然と動き出した会社の社長に
共通していることがあります。
「どこへ向かうか」を
自分の言葉で語れるようになったことです。
数字の目標ではなく、
「この会社でこういう仕事をしたい」
という方向性。
その言葉に熱量があれば、
社員は動き始めます。
指示がなくても、
方向性が見えれば人は動けます。
社員との関係がラクになる社長の視点転換
指示待ち社員にイライラしていた社長が、
ある視点の転換を経て
楽になったと話してくれることがあります。
「社員を変えようとするのをやめた」
ということです。
社員を変えようとするのではなく、
自分の言葉と行動を変える。
そちらに力を使うようになったとき、
社員との関係が少しずつ変わっていきます。
事業承継後に会社が面白くなり始める瞬間
社員が自分の言葉で動き始めた瞬間、
後継社長は経営の面白さを感じます。
指示を出さなくても、
社員が考えて動いている。
自分の言葉が組織に届いている。
その感覚が生まれたとき、
事業承継後の経営が
義務から自分の仕事へと変わっていきます。
指示待ち社員にイライラするのは、
社長が真剣に経営と向き合っているからです。
でもその問題は、
社員を変えることでは解決しません。
組織の構造を見直す。
経営の前提をリ・コードする。
自分の言葉で方向性を示す。
その積み重ねの中で、
社員は少しずつ
自分で動き始めていきます。
