今日もご覧いただき、
ありがとうございます。
こんにちは。
実家ホテルの倒産を経験した
後継社長専門コンサルタントの大島康義です。
今日は、
「二代目社長の悩み」についてお話ししたいと思います。
二代目社長に限らず後継社長の方とお話ししていると、
苦しんでいる方がとても多いと感じます。
そして多くの場合、
「なぜこんなに苦しいのか」という理由が
はっきりわかっていないことが多い。
今日はその理由と、
抜け出すための視点をお伝えしたいと思います。
二代目社長が抱えやすい悩みとは何か
二代目社長（後継社長）の悩みには、
共通したパターンがあります。
業種や規模が違っても、
ほとんどの方が似たような場所でつまずいている。
それを知ると、
「自分だけが苦手なのではない」と
少し楽になることもあるのです。
社員との距離がなかなか縮まらない理由
後継社長が着任したとき、
社員との距離がなかなか縮まらないと感じる方は多い。
一生懸命話しかけても、
どこか壁があるような感じ。
飲みに行っても、
翌日になれば元に戻っている。
この距離は、
コミュニケーションの量や質の問題ではありません。
「誰に従うのか」という
組織の力学の問題です。
社員は長年、先代の言葉で動いてきました。
その習慣は、
一朝一夕では変わりません。
後継社長がいくら話しかけても、
「本当の意思決定者は誰か」を
社員は敏感に感じ取っています。
先代社長の影響が組織に残り続ける構造
社長の名刺は変わりました。
でも組織の中には、
先代の影響が深く残っています。
意思決定の基準。
社員が「普通」だと思っている仕事の進め方。
取引先との付き合い方。
これらは目に見えません。
でも確実に、
組織の中に染み込んでいます。
後継社長が何かを変えようとすると、
この「見えない先代」と
ぶつかることになるのです。
それはまるで、
幽霊と格闘するようなものです。
相手が見えないから、
何をどう変えればいいのかもわかりにくい。
社長なのに自由に決められない孤独
後継社長が感じる孤独のひとつに、
「決められない」という感覚があります。
登記上は社長です。
名刺にも社長と書いてある。
でも大きな判断をしようとすると、
どこかで先代の顔がちらつく。
社員が先代のところへ
お伺いを立てに行く場面がある。
自分が決めたことに、
先代が「それはどうかな」と口を挟む。
「社長なのに、なぜ自由に決められないのか」
この孤独は、
誰にも話しにくいものです。
家族にも、社員にも、
なかなか打ち明けられません。
なぜ事業承継した社長ほど苦しくなるのか
真剣に向き合えば向き合うほど、
苦しくなる。
二代目社長の悩みには、
そういう構造があります。
創業者と後継社長では前提条件がまったく違う
創業者は、ゼロから会社を作りました。
自分がやりたいことを形にして、
仲間を集めて、
組織を育ててきた。
社員は最初から、
その人の言葉についてきた人たちです。
後継社長はそうではありません。
すでにある組織に、
途中から入ることになります。
しかも「社長」という立場で。
その前提条件の違いを、
多くの人は軽く見ています。
創業者向けのリーダーシップ論や
マネジメント本を読んでも、
しっくりこないのはこのためです。
後継社長には、
後継社長固有の文脈があります。
家業を継ぐと人間関係と経営が絡み合う
家業を継いだ場合、
経営の問題が人間関係の問題と
切り離せなくなります。
先代と意見が合わないとき、
それは経営上の判断の違いであると同時に、
親子の問題でもある。
古参社員に何か言いたいとき、
その人はもしかしたら
親戚や知人かもしれない。
取引先との交渉ひとつにも、
長年の人間関係が絡んでいることがある。
「経営の論理」と
「人間関係の論理」が
常に混在している。
それが、
家業を継いだ後継社長の難しさです。
正しい努力をしているのに手応えが出ない理由
後継社長の多くは、
真面目に努力しています。
勉強もしている。
社員ともよく話している。
数字も把握している。
でも手応えが出ない。
その理由は、
「努力の方向」が問題なのではなく、
「前提」が問題であることが多い。
「守らなければならない」という前提で動いていると、
経営はどこまでも防衛的になります。
新しいことを試みても、
どこかで「失敗しないように」が先に立つ。
その構造が変わらない限り、
いくら努力しても
閉塞感は解消されないのです。
多くの後継社長が見落としている本当の問題
後継社長の悩みを聞いていると、
ほとんどの方が
「本当の問題」を見落としています。
それは、
「何が問題なのかが問題」
という状態です。
肩書きは社長でも実権を握れていないケース
社長という肩書きは持っている。
でも「実権」は、
まだ握れていない。
この状態が、
最も多いケースです。
実権とは何か。
それは登記上の代表権ではありません。
「誰がこの会社の意思決定者か」
という、組織内での心理的な認識です。
社員が何か迷ったとき、
真っ先に誰に相談するか。
何か問題が起きたとき、
誰が最終判断者として動くか。
そこに後継社長の名前が
自然に上がっていなければ、
実権はまだ移っていません。
社員・幹部・古参社員との力学
組織には、
目に見えない力学があります。
特に後継社長が難しいのが、
古参社員や幹部との関係です。
彼らは会社のことをよく知っています。
取引先のこともわかっている。
数字の流れもつかんでいる。
でもその「よく知っている」が、
時に後継社長の判断を
形骸化させることがあります。
「それは以前もやってうまくいかなかった」
「先代はそういう判断はしなかった」
そういう空気が出始めると、
後継社長は動きにくくなります。
組織の力学を理解せずに
正論だけで押し進めようとすると、
かえって孤立します。
経営ではなく「役割」をこなしてしまう罠
後継社長に多いのが、
「社長の役割をこなしている」状態です。
朝礼で挨拶をする。
会議で議長をする。
月次の数字を確認する。
それは「社長らしいこと」かもしれません。
でも「経営」をしているか、
というと、
そうではないことが多い。
経営とは、
会社の方向を自分の意志で決め、
組織をその方向に動かすことです。
役割をこなしているうちは、
「誰かに決めてもらった役割」を
実行しているに過ぎません。
その違いに気づくことが、
変化の入り口になります。
二代目社長が本領発揮するための視点
では、どうすれば変わるのか。
ここから少し、
私なりの視点をお伝えします。
会社を自分の言葉で動かすという発想
後継社長が本領を発揮し始めるとき、
ひとつの共通点があります。
「自分の言葉で会社を語れるようになった」
というタイミングです。
先代が作った言葉ではなく、
自分がこの会社でやりたいことを、
自分の言葉で話せるようになった。
それが社員に伝わり始めると、
組織が少しずつ変わります。
社員が動くのは、
ルールや命令よりも先に、
「この人についていきたい」という感覚です。
その感覚は、
テクニックでは作れません。
後継社長自身が、
本当にやりたいことを持ったときに
自然と生まれるものです。
事業承継を「超友好的な乗っ取り」と捉える
私がよく後継社長にお伝えする言葉があります。
「事業承継は、
超友好的な乗っ取りである」
継ぐとは、
先代から恭しく会社を受け取ることではありません。
自分が主体となって、
会社の実権を、
ゆっくりと、着実に、自分の手に移していくことです。
先代と喧嘩する必要はありません。
古参社員と対立する必要もない。
でも「自分がこの会社の経営者だ」
という意識を、
はっきり持つことが必要です。
この視点が変わると、
後継社長の動き方が変わります。
後継社長が覚醒すると会社はどう変わるのか
後継社長が覚醒すると、
会社は変わります。
劇的に変わることもあります。
でも多くの場合、
静かに、確実に変わっていきます。
社員の目が変わる。
会議の空気が変わる。
取引先が後継社長を主体として見るようになる。
そしていつか、
先代に相談しに行く社員が
減っていく。
それは、
実権が移ったサインです。
覚醒とは、
特別なことではありません。
「自分が主体である」
という意識が本当に定着したとき、
自然と起きることです。
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二代目社長の悩みは、
深いものです。
でもその深さは、
真剣さの裏返しでもあります。
悩んでいるということは、
本気で向き合っているということ。
私がこれまで見てきた後継社長の中で、
変わっていった方には共通点がありました。
それは、
「守る経営」から「やりたいことをやる経営」に
視点が変わった瞬間です。
その転換は、
誰かから与えてもらうものではありません。
自分の中で、
じっくり育てていくものです。
今日の記事が、
その気づきの入り口になれれば幸いです。
